支援事例

バイオ系研究者から不動産業へキャリアチェンジ

山田氏：弊社は社長である父が和歌山で創業し、私が8歳の頃、1989年に法人化しました。社長は家にほとんどおらず、幼少期から大人になるまで接点がなくて、会社の話を聞いたこともありませんでした。

鈴木：事業承継について話されたことはありましたか？

山田氏：ないですね。私自身は、アカデミズムの世界に魅力を感じて、大学で時間生物学の研究をしていました。ですが、30歳手前で結婚して、子供を授かったのをきっかけに、キャリアチェンジをしようと考えたんです。社長に相談して、2012年に家業に入社しました。社長には最初、「大変だからやめとけ」と言われたのですが、内心は嬉しかったみたいです。

鈴木：入社時はどれくらいの規模だったのでしょうか。

山田氏：従業員は20～30人で、子会社を含めると売り上げが約40億円、単体で約30億円でした。入社当時の肩書は総務管掌取締役でしたが、部署と言えるほど体系だった組織ではなく、営業かそれ以外の工事監督や設計士の専門職集団というなかで、採用をはじめ何でもやるという感じでした。誰も何も教えてくれないので、「これって何ですか？」と聞いてまわっていましたね。周りからすると、社長の息子ということもあって、どう扱えばいいのかわからなかったのだと思います。

鈴木：その頃ですか？きのくに信用金庫さんの「きのくにサクセスクラブ次世代経営塾」に参加されたのは。

山田氏：はい。ちょうど第1期が始まるということで、お誘いがありまして。マネジメントを学ぶのにいい機会だなと思い、参加しました。ほかの金融機関の勉強会にもよく行きましたし、青年会議所などの社外活動にも参加しました。それらを通して、組織運営の基本を学び、手探りで実践していきました。現場はたたき上げの職人集団のような世界なので、なかなか教科書どおりにはいかない。ですから、稟議の仕組みをわかりやすくしようとか、どうすればミスを減らせるか考えようといったことから手をつけていきました

鈴木：地元の経営者とのつながりもできたのでは？

山田氏：私の場合は、年配の経営者の方々にかわいがってもらいました。欲を言えば、切磋琢磨できるような同年代の経営者とのつながりがもっとあればよかったなと思います。

意見の衝突が起きたときは後継ぎがぐっとこらえる

鈴木：17年には経営企画部の取締役になられていますが、社長との関係性はどのようなものでしたか？

山田氏：入社するまでほとんど会わなかったことを考えると、数年で一生分くらい一緒に過ごしましたね。「会議に出たら会社のことがわかるから」ということで、すべての会議に社長と一緒に出ていましたから。ただ、横にはいましたけれど、あくまで社長と取締役という関係でお互いに接していました。

鈴木：親子だとどうしても、感情的になって衝突するケースが多いですが……。

山田氏：親子として一緒に過ごしてきた時間が短いからか、ドライな関係と言えるかもしれません。もちろん意見が異なることはよくあるので、こちらのほうがいいと思いますよと進言はしますが、決めるのは社長です。そしてそれに従うのが組織ですから。

鈴木：なるほど。そのお考えはどこかで学ばれたのですか？

山田氏：それはやはり、親子だからこそ衝突して息子が追い出される、といった地元のファミリー企業を見てきましたし、不動産業ですから親子の相続の問題も見てきたなかで、自然と〝越えてはならない一線〟を心得たのだと思います。親の世代の考えはなかなか変わりませんから、意見の衝突が起きたときには、後継ぎがぐっとこらえなあかん、というのが私の持論です。

仕事領域をすみわけることで社長と後継者相互の信頼が増す

鈴木：18年に常務、23年に専務になられて、この間で会社の成長角度がだいぶ変わっていますよね。22年には上場されていますが、上場を意識したのはいつぐらいからですか？

山田氏：15年ぐらいに、大手金融機関が地元企業にIPO※をしませんか？ と声をかけてまわったんです。それがきっかけで、社長がやろうと。ですが私も含め、みんな「なんのこっちゃ？」という感じでしたから、とりあえず本を買ってきて勉強するところから始めました。当初は誰一人、上場できるだなんて思っていなかったので、20年にIPOが承認されたときは感慨深かったですね。その時は結局コロナ禍で延期になってしまいましたが、2回目のときはやるべきことがわかっていたので、比較的スムーズでした。

鈴木：IPOの準備は大変だったとは思いますが、会社のことに一番詳しくなるでしょうし、経営についてもリードできる面があったのではないですか？

山田氏：そうですね。いろんなことを吸収できましたし、IPOの準備を通して、会社の体制を整えることができました。社長との意見の違いがあって、これ以上いくとぶつかるなという時にも、IPOという共通の目的のために意見をまとめあげることができたのは大きいですね。

鈴木：IPOを目指すなかで、社長としても、山田専務への信頼が増したのではないでしょうか。

山田氏：頼もしいとは思ってくれたと思います。

鈴木：IPOへの挑戦が後継者教育になる、という狙いがあったのでしょうか。

山田氏：それはまったくないと思います。

M&Aと上場を経てさらなる成長を目指す

鈴木：15年の売り上げが約40億円で、24年は200億円を超えて、今期は244億円とうかがいました。約6倍の売り上げになっていますが、この間に何があったのでしょうか。

山田氏：大きなM&Aをしたんです。IPOの準備をし始めた頃の16年に、ユニチカエステートという上場会社の子会社を買収しました。大きなM&Aは初めてだったので、また本を買いにいくところからスタートして、とてもいい勉強になりました。

鈴木：ユニチカエステートの売り上げはどれくらいだったのでしょうか。

山田氏：おおよそ100億円ぐらいでした。

鈴木：ということは、M&A後に約100億円伸ばしているということですよね。

山田氏：そうですね。今までは安定重視でやっていたところを、リスクテイクして攻める方向に切り替えたという感じです。

鈴木：すごいですね。家業に戻って、組織運営を整備しながら大きなM&Aで弾みをつけて、上場を叶えて急成長しているというのは。

山田氏：全部たまたまです。本当に運がよかったなと。

鈴木：上場して何が変わりましたか？