支援事例

坂口氏：私は大学卒業後、一般企業で働いていました。3年ほど経ったある日、創業者である母親から「そうめん事業をやってくれへんか」と言われました。母親の病気が発覚したんです。もうこれは、と思って二つ返事で実家に戻りました。一度だけ一緒に取引先を回って以降、母親は表に出なくなり、実質的に引き継いだ形になりました。ですが、私は異業種にいたので、営業も何もかもやり方が違う。取引先の担当者は、このままでは会社が潰れるといったようなことを母親に言っていたようです。後から聞いたのですが、その時に母親は「この子が潰すんやったら、本望やねん」と言っていたそうです。そのような覚悟もそうですし、専業主婦でありながら過疎化が進む東吉野のためにと創業し、事業をやり続けてきたこと、美味しいそうめんをつくろうと試行錯誤してきたことも、改めてすごいな、かなわないなと思ってきました。それが、私自身が40歳代に入る頃にようやっと、先代に守られる存在から、自分がみんなを守っていかなければならないんだと覚悟が定まって、自分の色を出して経営できるようになっていきました。25年に代表取締役社長になりました。

鈴木：現在の先代との関係性はいかがですか？

坂口氏：会社に来ていろいろとつぶやいて帰っていくけれど、それを受け入れるかどうかは私次第、というような関係ですね。

鈴木：近年はとくに外部環境の変化が目まぐるしいですが、業績向上への取り組みについて教えてください。

坂口氏：先代の「子どもに安心して美味しいものを食べさせたい」という思いを起点に、国産小麦を選び、油や塩などの原材料にこだわりをもって手延そうめんをつくっています。こうした愛のこもった商品を届けることが食品製造卸業の本質だと私は思っていまして、それを次世代へとつなぐためにいろんな取り組みをしています。まずひとつには、フリーズドライのにゅうめんなどの新商品の開発です。時代に求められる商品を生み出すことで、新たな伝統を生んでいく必要があるのです。
省力化や効率化などについては、やれることを随時やっています。例えば、以前は出荷まで手掛けていましたが、生産に特化するべく、物流に関しては外注することにしました。また、麺の練り具合や水加減など、人の手でしかできない作業に集中できるようにと、肉体的に負荷の大きい作業を機械化しました。

鈴木：生産効率とともに麺の質も上げているということですね。機械化は補助金を活用されたのでしょうか。

吉田氏：そうですね。ところが、フローリングや壁材といった内装材を手掛けるようになって業績がぐんぐん伸びていくにしたがい、組織が空中分解寸前の状態になっていったのです。社員ゼロの状態から人を増やしていたものの、忙しくなるとともに残業時間が増え、仕事に追われるようになっていました。私も、売り上げを上げようとお客さんのほうばかりを向いてしまっていました。そんなある日社員から「私たちは会社のために働いているんですか？」と言われたんです。「働かされている」と感じさせていたわけです。このときに、いくらいいものをつくっても、注文がたくさんくるようになっても、社員みんなに「この会社で働きたい」と思ってもらえるような環境にしないとだめだということに気がつきました。それが十数年前のことです。それから、完全週休2日制度にしたり、育休や有給の取得を推奨したりと、働きやすい職場を目指すと同時に、理念を浸透させる必要性を感じました。

鈴木：組織改革のステージに入ったわけですね。

吉田氏：はい。積極的に活用しています。お客様に必要とされるものづくりをやっていくためには設備を更新していくことは不可欠ですし、社員の働きやすさにも直結するので、毎年のように設備投資を行っています。

坂口氏：私も感覚的には吉田社長と同じで、私たちのなりたい姿と事業計画から逆算して、必要なタイミングで設備投資を行うようにしています。単なる設備投資という見方だけではなく、機械そのものの技術革新が起き始めているので、そうした情報をキャッチすることも大切だと思っています。この機械を使うと格段に美味しくなる、といったことがわかった時点で躊躇することなく導入する。そうすることで、さらによい商品をお客様にお届けできるようになります。

鈴木：お二人とも共通しているのは、ビジョンが明確になっているということですね。もちろん悩んだり苦労をしたりということはあると思いますが、何をやるべきかがわかっている。だからこそ迷いなく設備投資に踏み切れるのだと感じます。

鈴木：これまでの取り組みの中で、とくに大変だったと感じたのはどのようなことでしょうか。

吉田氏：私の場合はやはり社員との関わり方です。社員全員とどのようにしてコミュニケーションをとっていくのかということについては、いまも苦労しています。40名ともなると、一人ひとりと意思疎通をとるのも、ベクトルを合わせるのも難しい。そのなかで私が大切にしているのは、全社員で行う、朝礼後の掃除です。毎日20分間、社員と目線を合わせながら、「あの話どうなった？」などと話しながら掃除をしています。

鈴木：毎日のルーティンとしてコミュニケーションをとる場を設けて、一体感をつくりあげていくということですね。人数が多くなると社長の思いも伝わりにくくなりますし、そのような地道なコミュニケーションを積み上げていく必要があると。

坂口氏：最近の価格改定については、わりと受け入れてもらえていると感じますが、大変だったなあと思いだすのは、19年にすべての取引先に価格改定のお願いに行ったときです。国産小麦の価格はそれ以前から上昇し続けていまして、さすがに限界だとなったのが19年だったのです。国産小麦の価格高騰のエビデンスをもって頭を下げに行ったものの、当時はまだデフレだったこともあり、「なんで？他の会社はどこもそんなこと言ってこない」「面倒くさい」などと散々に言われましたが、渋々のんでもらえました。あのときはきつかったですね。
その後、あらゆる原材料と物流費が上がるなかで、再度価格改定をお願いしに行ったときに、今度は「坂利さん、これだけでいいの？」と言われました。19年にきちんと説明していたからこそ、すんなりと受け入れてもらっているということだと思います。

鈴木：コロナ禍以前はまだ世の中的には価格転嫁への認識が低く、値上げをすることによって取引先を失うリスクも抱えていたわけですよね。そのなかでファーストペンギンになるというのはかなり覚悟が必要だったのではないでしょうか。

坂口氏：結果的にファーストペンギンになってしまいましたが、私はあくまで自社が生産を続けていける、そして社員を守り続けることのできる価格を包み隠さず伝えて取り引きをお願いしました。価格改定をのんでいただけない場合は、製品の原価計算まで見せるつもりでいたんです。そうした覚悟をもってお願いに行ったので、誠実に向き合ってくれている取引先であればのんでもらえるはずだと思って実行しました。

鈴木：最後に、経営者や後継者の方々へのメッセージをお願いします。

吉田氏：この20年間、多くの先輩たちに出会い学んできました。これから事業承継をする後継者の方々には、相談できる先輩や友人を一人でも多くつくって交流してもらいたいと思います。私自身も、地域のご縁を大切にしながら挑戦を続けたいと思います。

坂口氏：坂利製麺所は、奈良県吉野川の最上流にある東吉野村という地域にあります。坂利製麺所のことだけを考えるのであれば、もっと違う経営の仕方があるのだと思います。ですが私たちのような中小企業は、地域を支える基盤のひとつになっているのだと私は考えています。私たちの舵取りひとつで地域が変わる可能性があるのです。ですから、若手経営塾などで地域の経営者の方々との交流や勉強を通じて、地域をよくしていっていただきたいです。若手経営塾では、経営について基本的なことを学べたので、一緒に働く弟にも受講してもらいました。二人の共通言語になったという意味でもよい影響を受けました。今後も、そうめんを通じて東吉野の魅力を発信し、この地域を次世代につないでいきたい。これからも地域を支える一助でありたいと思っています。

鈴木：お二方ともに、右肩上がりの成長産業というわけではない家業である地場産業を承継し、ありたい姿に向かって成長を遂げてこられました。お二人のような経営者が地域に増えることで、地域経済が活性化していくのだと改めて感じます。本日はどうもありがとうございました。