PMI （ぴーえむあい）
M&A成立後に買い手と売り手の組織・人事制度・IT・会計/税務・ガバナンス・業務フローを一体化し、想定したシナジー（売上拡大・コスト削減・資本効率の改善）を確実に実現する取り組みです。PMIの質が、買収対価以上の企業価値向上を生めるかを左右します。
英語表記
Post Merger Integration
役割・実務での使われ方
M&Aの成功（投資対効果の最大化）は、契約締結ではなく、このPMIの成否にかかっていると言われます。
価値創造の実行フェーズ
M&Aの契約時や決済時（クロージング）はあくまでスタートラインです。
PMIは、事前に描いた「シナジー（相乗効果）」を絵に描いた餅で終わらせず、実際に利益や成長として実現するための実務そのものです。
「ハード」と「ソフト」の統合
実務では大きく2つの側面に分けられます。
ハード面の統合： 会計基準、ITシステム、人事制度、業務フロー、オフィス拠点などの物理的・制度的な統一。
ソフト面の統合： 企業文化、経営理念、従業員の意識、コミュニケーションの融合。
特に日本企業のM&Aでは、この「企業文化の摩擦」を解消するソフト面のPMIが最重要課題となるケースが多くあります。
「100日プラン」による短期集中
PMIの初期段階、特にクロージングから最初の100日間（Day 100）は、旧体制の慣性を断ち切り、新しい方向性を決定づける重要な期間です。
この期間に実行する計画を「100日プラン」と呼び、経営陣主導で集中的に取り組みます。
注意点
従業員のモチベーション低下と離職
急激な変化や不明確な方針は、売り手企業の従業員に不安を与えます。
キーマン（重要な人材）が退職してしまうと事業価値が大きく毀損するため、丁寧なコミュニケーションとケアが必須です。
準備不足による現場の混乱
PMIの検討を「M&Aが終わってから」始めては手遅れです。
デューデリジェンス（買収監査）の段階から、「統合後にどのような課題が出るか」を予測し、準備しておく必要があります。
