支援事例

それぞれの事業承継と乗り越えてきた壁

鈴木：税理士業と保育事業を手掛けるネクスト・プラス代表の東さん、解体業の慎代表の廣谷さん、そして薬局薬店を運営するもろおか薬品代表の諸岡さん、まずはお三方それぞれの事業と事業承継の経緯について教えてください。

東氏：当社は創業41年で、税理士業を通して、クラウド会計の導入サポートといった顧客のDX化にも積極的に取り組んでいます。また、従業員の待機児童問題を自ら解決しようと保育園を設立し、8年が経ちました。私自身は大学院修了後、東京のコンサル会社に就職して幹部として働いていました。その後、グループ会社の税理士法人の代表として33歳まで勤め、2011年に父が経営する税理士事務所に入りました。最初の1年間は、一従業員として父のやり方を学び、翌年以降は採用や経営全般に関して徐々に権限移行を進め、19年に承継すると同時に法人化しました。

廣谷氏：私は2年前に起業し、従業員24名で解体工事業を行っています。元々はまったく別の仕事をしていたのですが、承継予定だった兄が病気になったことから、01年に家業である解体業の道に入りました。15年に代表に就任したものの、会長である父と考え方が合わずに24年に独立しました。独立から現在までの2年間は、認知度を高めるべく広報活動などにも力を入れ、なんとか仕事を軌道に乗せることができてきたなというところです。

諸岡氏：もろおか薬品は私の祖父が1950年に創業した薬局がはじまりで、私は三代目。現在は、諫早市内に薬局薬店を7店舗展開しています。無料のカフェスペースやキッズスペースを設けたり、マルシェを開催したりと、処方箋がなくても気軽に立ち寄れる薬局づくりに励んでいます。私自身は、大学卒業後、東京のIT系企業でウェブデザイナーとして働いていました。30歳のときに父から「継いでくれないか」という話があり、若いうちに社長を経験しておくのもいいかもしれないという軽い気持ちで家業に入社しました。当初は薬局の仕事に魅力を感じることができなかったのですが、仕事や従業員と向き合ううちに少しずつ自分の気持ちも変わり、16年に代表取締役に就任しました。

鈴木：一口に事業承継と言っても、三者三様ですね。東さんは、コンサル会社で税理士として実務経験があるなかでの承継。廣谷さんは、別の仕事から後継者として家業に入り、先代との軋轢を経て別会社を創業。諸岡さんも未経験から家業に入社し、承継自体はスムーズだったようですが、いろいろとご苦労もあったかと思います。
そこで、これまで経験されてきた修羅場、乗り越えてきた苦労について伺っていきたいと思います。まずは廣谷さん、いかがでしょうか。

廣谷氏：私の場合は、オーナー会長である父のもとで、9年近く社長として経営を担っていたわけですが、一言で言えば我慢の日々でした。
父は、経営をはじめ、従業員との関係性などすべてにおいて昔ながらの自分のやり方がいまも通用すると考えていました。さらには、私が従業員にこうしてほしいと伝えていることと正反対のことを言ったり、従業員が私の言うとおりにすると怒り出したり、というのが日常茶飯事だったんです。とうとう我慢の限界が来てしまい、このまま続けるか、辞めて別の仕事に就くべきかと本当に悩みました。そんななかでも、従業員のみんなが支えてくれて、一緒に頑張りましょうと言ってくれたので、独立を決断することができました。

鈴木：先代がなかなか退いてくれない、というケースは結構あるんですよね。ファミリービジネス、かつ創業者であれば特に〝会社イコール自分〟になっている人も少なくない。いつ退くか、どのように退くかは会社によって正解が異なるのでしょうけれど、いずれにしても「退きどき」が重要になるのだと思います。
東さんはいかがですか？ 苦労や修羅場についてお聞かせください。

東氏：まずはアナログな労務環境だったことですね。12人ほどの事務所でパソコンはたったの3台。手書きが主流でした。資金繰りにおいては、試算表もなく、預金残高も不明という状態でした。そこからデジタル化と財務管理を進めていきました。ですが一番しんどかったと思ったのは、私が入社した1年後に12名いた従業員の半数が退職してしまったことです。

鈴木：なぜそんなに辞めてしまったのでしょうか。

東氏：理由はそれぞれにあるのだと思いますが、私に対する失望が大きかったのではないかと。当時は、長時間労働で休みが少ないというブラックな労務環境だったので、後継者が帰ってきてそれが変わるのではないかと期待したものの、1年間何も変わらなかったわけですから。
ただ、父は一気に人が辞めることを何度か経験していたので非常に冷静で、「〝お前の従業員〟にするチャンスだな」と言っていました。私もそう捉えて若手を採用し、世代交代が進みました。自分が採用した人たちとともに組織づくりができたのは、ありがたかったですね。

鈴木：ピンチをチャンスにされたわけですね。承継を見据えて組織を変えていこうというときに、古参の従業員に反発されるというのはよくあることなので、結果的にはいいタイミングで人材が入れ替わったとも言えます。
諸岡さんは家業に魅力を感じられなかったということでしたが、苦労というとどんなことが挙げられますか？

諸岡氏：お二人のような苦労は特にないですね。やはり、自分がやりたいのはこの仕事ではないんじゃないか、という葛藤が大きかったというのが正直なところで、当初はストレスを抱えていました。

鈴木：そのような状態で、どうやって組織を引っ張っていったのでしょうか。

諸岡氏：実は薬局業界における薬剤師不足は10年以上前から深刻で、私が戻ってきたときにも、現場はかなり厳しい状況でした。とにかく採用をしなければならないと、県内外の大学の就職窓口を回ったり、ホームページを作成したりするなかで、業界について勉強し、もっとこうすればいいのではないかという思いが出てくるようになったんです。また、自分が採用した人たちが増えるにつれ、従業員の人生を抱える責任感とも向き合うようになり、目の前の仕事に一生懸命になれたことで、いつの間にか自分のなかの葛藤は消えていました。

鈴木：なるほど。ご自身が採用した人は何割ぐらいいるのでしょうか。

諸岡氏：現在は4分の3ぐらいになりました。

鈴木：それはいいですね。採用は、スムーズな事業承継のための大きなポイントです。後継者のときに採用を担うことで、自分が社長になったときに、自分が採用した人材が成長し、つくりたい組織が出来ている状態になっている。
一緒に戦ってくれる仲間づくりに早い段階から取り組めることは、誰が継ぐかが明確なケースが多い親族承継のメリットです。東さんと諸岡さんは、期せずして承継への準備を整えていたということですね。

労務環境をはじめとする組織変革を実行する

鈴木：みなさん、承継前と承継後で変化したことを1つ挙げるとするならばどんなことを挙げますか？
廣谷さんの場合は、起業前と起業後の変化を教えてください。

廣谷氏：明らかに雰囲気がよくなりました。前の会社では、父との関係性のなかで、従業員にもいろんなことを我慢させてしまっていましたが、今はもう本当に私も従業員ものびのびと仕事をしています。
父の時代のトップダウン型の組織から、従業員みんなの声を聞いて決断していくボトムアップ型の組織への変革も叶いました。新しいことを始めるときにも、従業員の声を聞きながら進めるようにしています。

鈴木：なるほど。廣谷さんは起業前から、たちばな未来塾をはじめ経営者としてさまざまなことを学んでいらっしゃいましたが、起業後は経営計画発表会の実施が目標の1つだったと伺いました。

廣谷氏：そうです。経営理念や経営計画書の必要性を学んで、勉強しながら自分でつくったものを一度父に見せたことがありましたが、ポンと投げ捨てられたんです。「こんなのはトップが頭のなかで考えればいい」と。でも私はやはり経営理念をもとに、従業員にも経営計画を理解してもらって一緒にやっていきたいという思いがあったので、毎月の会議などで経営理念について浸透を図り、昨年の6月に経営計画発表会を開催しました。

鈴木：いままでは経営者としてやりたくてもできなかったことを実行して、業績も上がってきているわけですね。東さんはいかがですか？

東氏：料金体系を明確にしたことでしょうか。例えば、承継前は、無償で引き受けていた業務がたくさんありました。お客様のためにと思ってやっていたことですが、売り上げにはならないわ残業は増えるわでいいことがないばかりか、結局はお客様のためにもなっていないことに気がついたのです。お客様にやっていただくべきことをこちらがやることで、お客様の成長を阻害してきたわけです。
ですから、無償で引き受けていた仕事を有料化するとともに、料金体系を明確にして、自分たちの仕事に自信をもってお客様に提案する方針に変えてきました。

鈴木：値決めは経営だとよく言われるように、まさに経営者にしかできないことであり、覚悟を問われる部分でもありますよね。承継後に価格を見直すというのは勇気がいることだと思います。しかしその分、従業員に還元することもできる。物価上昇の状況下では特に、我々経営者はこのような壁を乗り越えていかなければならないと改めて感じます。
諸岡さんはいかがですか？ 変化した点を教えてください。

諸岡氏：一言で言うと、ブラック企業がホワイト企業になりました。私の入社当時は、残業代は不明瞭で、冠婚葬祭でもない限り有給はとれないというような労務環境でした。ですがそのままの状態では人を採用できない。社長だった父に、そのことを納得してもらったうえで、まずは就業規則を見直し、労務管理を整備していきました。

鈴木：働きやすさという観点からも、労務環境の整備は重要です。ただ、働きやすさの追求は収益性に影響を及ぼす可能性があるので注意が必要です。
例えば、ブラック企業と言われる会社には、従業員の残業でなんとか業務が成り立っているところもあり、そういう状況でいきなり労務環境を改善しようとすると、現場が回らなくなってしまいます。まずは、従業員に還元できるだけの収益を上げなくてはならない。そこで先ほどの東さんの値決めの経営の話にもつながってくるのだと思います。収益とのバランスをとりながら環境を整備していく必要があります。

経営者としての覚悟と人との出会いを大切にする

鈴木：最後に、経営者の方や事業承継を控えている後継者の方に向けて、ぜひアドバイスをお願いします。

廣谷氏：第一線で活躍されている経営者の方はなかなか忙しいとは思うのですが、できるだけ、経営者同士の出会いの場に参加してほしいなと思います。
私自身は、30代半ばまでは人との付き合いが苦手でそのような場を避けてきました。いま思えば、20代の頃からもっと外に出ていればもっと多くの人と出会い、学べたのではないかと後悔しています。経営者である限り学びに終わりはないので、いろんな人と出会って学びを得ていってほしいと思います

東氏 ：私自身が意識してきたことですが、代表としての覚悟をしっかりともつことが大切だと思います。
たまに、承継はしたけれど、財務や会計についてはよくわからないから親に聞いてくれというような方がいます。ですが、代表になったからには自分に最大の権限があることを認識すべきで、自分がやるんだという覚悟をもたなければ、従業員もついてはきてくれません。ぜひそのような覚悟をもって経営にあたってほしいと思います。

諸岡氏：廣谷さんもおっしゃっていましたが、やはり外に出て経営者の方々との出会いを大切にしてほしいと思います。
私自身は、たちばなビジネスクラブに入っていなかったら、青年会議所や商工会の青年部に入っていなかったらいまの自分はないだろうなと思うと怖くなるくらいに、人との出会いに助けられてきたと実感しています。
また、アドバイスというわけではありませんが、人の悪口を言わない、約束を守る、きちんと謝るといった当たり前のことを、従業員に対してもお客様に対しても、誠実にやり続けることの大切さが、承継してから10年ほど経ってやっと本当の意味でわかるようになってきたなと感じています。

鈴木：廣谷さん、東さん、諸岡さん、本日は貴重なお話をありがとうございました。

※本記事は、当社発行の月刊誌『月刊次世代経営者』2026年8月号の記事をもとに、Web用に一部加筆・修正しています。記事の内容は執筆当時の情報に基づきます。