両利きの経営 （りょうききのけいえい）
既存事業を磨き上げる「深化」と、新しい事業を試す「探索」を同時に進め、収益力と将来成長の両立を図る経営の考え方です。
相場変動に耐える収益基盤を守りつつ、実験の仕組みで次の柱を育てる発想です。
提唱者はチャールズ・Ａ・オライリー氏（スタンフォード大学経営大学院教授）とマイケル・Ｌ・タッシュマン氏（ハーバード・ビジネススクール教授）。
両利きの経営を実践するためには、事業ポートフォリオの見直し（不採算の切り出し・カーブアウト、成長分野の買収）と最適化が不可欠です。
役割・実務での使われ方
M&Aは、「両利きの経営」をスピーディーに実践するための最も有力な手段です。
「探索」のための買収（グロースM&A）
自社にない技術、人材、販路を持つスタートアップや異業種企業を買収することで、自前で時間をかけることなく新規事業（探索）の芽を急速に育てます。
デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進や、隣接市場への進出などで多く見られます。
「深化」のための資源捻出（事業譲渡・カーブアウト）
事業ポートフォリオを分析し、自社で「深化」させるべきコア事業以外（ノンコア事業）や不採算事業を第三者に譲渡します。これにより、経営資源（資金・人材）を集中させ、コア事業の収益力をさらに高めると同時に、「探索」のための投資余力を生み出します。
注意点
「深化」と「探索」の強烈なコンフリクト
効率と規律を求める「深化」と、失敗を許容し創造性を求める「探索」は、組織文化や評価基準が真逆です。これらを同じ組織内で共存させるのは極めて難しく、トップ経営陣の強力なリーダーシップと、それぞれの活動に適した組織設計（組織的分離など）がなければ、「深化」チームが「探索」の芽を潰してしまうリスクがあります。
M&Aにおける統合（PMI）の難易度
特に「探索」目的で買収した企業（スタートアップなど）を自社の既存の仕組みに無理に統合しようとすると、買収先の機動性や文化が失われ、シナジーが生まれないどころか、キーマンの離職を招く恐れがあります。「探索」部隊としての独立性をどう保つか、PMI（買収後の統合）の設計が非常に重要です。
