事業ポートフォリオ （じぎょうぽーとふぉりお）
企業が保有する複数の事業を全体のバランスや戦略的価値の観点から整理・分析したものです。金融の投資で「複数の資産を組み合わせてリスクとリターンを最適化する」のと同じように、製品・市場・収益性・成長性が異なる事業を組み合わせて企業価値の最大化を目指します。
一般的には、収益性や成長性、シェアの大きさ、市場の魅力度などを軸に「主力・成長・維持・撤退候補」といった分類で図示し、どの事業に経営資源を集中すべきか、どの事業を縮小・売却すべきかを判断します。
M&Aでは、買い手・売り手双方が対象企業の事業ポートフォリオを明確にして、本業とのシナジー、将来の成長ポテンシャル、撤退のしやすさなどを踏まえた評価・交渉、統合後戦略（PMI）につなげることが重要なポイントです。
役割・実務での使われ方
事業ポートフォリオは、経営層が「資源配分の最適化」を行うための羅針盤として機能します。
経営資源の最適配分（選択と集中）
限られた「ヒト・モノ・カネ」をどこに投下すべきかを判断します。
将来性のある事業には積極的に投資し、収益性が低く成長も見込めない事業からは撤退して現金化する、といった意思決定の根拠となります。
M&A戦略の策定（買い手側）
自社のポートフォリオに足りないピース（例：成長性の高い新規領域、安定したキャッシュフロー源）を埋めるためにM&Aを活用します。
買収対象企業が自社の既存事業とどのようなシナジー（相乗効果）を生むかを評価する前提となります。
事業再編・売却の検討（売り手側）
自社のポートフォリオを整理し、「収益性は高いが自社の長期戦略と合わない事業」や「赤字だが他社傘下なら再生可能な事業」などを特定し、カーブアウト（事業切り出し）による売却を検討します。
注意点
静的な分析に陥らない
市場環境は常に変化します。一度分析して終わりではなく、定期的な見直しが不可欠です。
数字だけで判断しない（シナジーの視点）
単体では収益性が低くても、「他の主力事業の競争力を支えている」「重要な顧客接点となっている」といった、見えにくいシナジー効果を見落とさないよう注意が必要です。
「撤退」の決断は難しい
分析上は「撤退推奨」となっても、雇用の問題や社内のしがらみなどで、実際の撤退・売却が進まないケースが多々あります。断固たる実行力が求められます。
