埋没費用（サンクコスト） （まいぼつひよう）
過去にすでに支払ってしまい、現在や将来どのような選択をしても「絶対に回収できない費用や時間・労力」のことです。
M&Aや事業投資の実務においては、このサンクコストに引きずられて非合理的な判断をしてしまう「サンクコスト効果（コンコルド効果）」に最も注意が必要です。
英語表記
Sunk Cost
役割・実務での使われ方
ディールブレイクを決断するための判断基準
M&Aの最終交渉段階で、簿外債務や深刻なコンプライアンス違反などの致命的なリスクが発覚した際、経営陣が冷静な判断を下すための概念として使われます。
これまで費やした仲介手数料の中間金、専門家への調査費用、経営陣の膨大な時間を「回収不能なもの」として割り切り、将来のさらなる損失を防ぐために買収交渉から撤退する合理的な意思決定を後押しします。
「不採算事業の売却（カーブアウト）」の合理化
売り手企業側が、赤字が続いている事業や子会社を売却するかどうか悩む際にも用いられます。「過去に多額の設備投資をしたから」という理由でダラダラと赤字事業を抱え続けるのではなく、過去の投資額をサンクコストとみなし、事業を売却して得られる資金を成長分野へ再投資した方が、全社的な企業価値向上に繋がるという判断の論拠となります。
純粋な「将来キャッシュフロー」の算出
M&Aの買収価格を決定する企業価値評価（バリュエーション）において、対象企業が将来どれだけの利益を生み出すかを計算する際、すでに支払いが完了しているサンクコスト（過去の研究開発費など）は計算から除外します。あくまで「これから未来に発生するお金の出入り」だけで事業の価値を評価するための基礎的な財務ルールとして機能します。
注意点
経営陣の「心理的バイアス」という最大の敵
サンクコストの概念は頭で理解していても、人間には「損をしたくない」「自分の過去の決断（投資）を正当化したい」という強烈な心理的バイアスが働きます。
特に、経営トップ自身が強く推進してきたM&A案件ほど、サンクコスト効果に陥って無理な買収を強行しやすい傾向がある点に最大の警戒が必要です。
第三者（専門家）による客観的なレビューの必須性
社内だけで検討を進めていると、担当者も「ここまでやったからには手ぶらで帰れない」とサンクコストの罠に陥りやすくなります。これを防ぐためには、M&Aアドバイザーや社外取締役などの「過去の投資（サンクコスト）に感情移入していない第三者」から、客観的かつシビアな意見をもらう仕組み（ガバナンス）をあらかじめ構築しておくことが重要です。
明確な「撤退ライン」の事前設定
交渉が泥沼化してから撤退を決めるのは非常に困難です。そのため、M&Aの検討を始める初期段階（DD前など）で、「もし〇〇のようなリスクが見つかったら、いくら費用をかけていようと無条件で撤退する」という明確なルール（撤退基準）を社内で事前に合意しておくことが、実務上の有効な防御策となります。
