子会社化 （こがいしゃか）
M&Aにおいてある企業（買い手）が別の企業（売り手）の議決権（株式）の過半数（50%超）を取得し、自社の傘下に収めて経営権を掌握する手法のことです。
複数の会社が完全に一つに統合される合併とは異なり、売り手企業が別法人としてそのまま存続するのが最大の特徴です。
そのため、売り手企業が長年築いてきた社名やブランド、事業の許認可、従業員の雇用環境などをそのまま維持しやすいという大きなメリットがあります。
役割・実務での使われ方
スムーズな事業承継と「ブランド・許認可」の維持
M&A実務において、売り手の社名や長年培ってきたブランド、従業員の雇用環境、事業に必要な許認可などをそのまま引き継ぐための最適な手法として選ばれます。会社が別法人として存続するため、従業員や取引先への心理的な抵抗感を最小限に抑えながら経営権を移行でき、後継者不在による事業承継M&Aにおいて最も王道かつ頻繁に活用されます。
独立性の維持による「リスクの遮断」
複数の会社が完全に一体化する合併とは異なり、子会社化は親会社と子会社が別法人のまま並立します。そのため、万が一買収した子会社から想定外のトラブルや隠れた借金（偶発債務など）が発覚した場合でも、親会社（買い手）の本体に直接的な法的・財務的ダメージが波及しにくいという「ファイアウォール」の役割を果たします。
段階的で柔軟な経営統合（PMI）の実現
買収直後は独立した別会社として事業運営を継続させ、社内システムや人事評価制度、企業文化のすり合わせを時間をかけて段階的に進めることができます。
これにより、急激な統合（システム統合やルールの押し付け）による現場の混乱や、優秀な人材の離職を防ぐための緩やかなアプローチが可能になります。
注意点
バックオフィス等の「重複コスト」が残りやすい
別法人のまま存続させるため、合併と違って取締役会や経理・総務などのバックオフィス機能が親会社と子会社の双方に重複して残りやすく、コストシナジーは限定的になりがちです。
グループとしての内部統制（ガバナンス）構築の手間
親会社の目の届かないところで子会社が独自の判断（不適切な取引や会計処理など）をしてしまうリスクがあります。これを防ぐため、親会社から役員を派遣したり、決算ルールや社内規定を統一したりと、グループ全体のコーポレートガバナンスを強化するマネジメントの手間がかかります。
「少数株主（マイノリティ）」が残る場合の実務対応
株式を100%取得する「完全子会社」ではなく、例えば60%や80%だけを取得した場合、子会社には残りの株式を持つ他の株主（少数株主）が存在し続けます。親会社と少数株主との間で利益相反が起きないよう配慮が必要になるほか、後から100%子会社化（スクイーズアウト）を目指す際に追加の資金と手続きが発生する点に留意が必要です。
